De industriële ceo van de toekomst moet niet zozeer charismatisch zijn, maar vooral openstaan voor feedback over zijn functioneren. Die competentie is nodig om richting te geven aan de toekomst van zijn onderneming. Dat is een van de uitkomsten van het onderzoek ‘What makes the Chief Executive Officer of tomorrow?’ van studenten van de Universiteit van Maastricht.
Opdrachtgever was High Tech NL, de vereniging van ondernemingen in de topsector High Tech Systemen & Materialen (HTSM). De inzichten moeten het leertraject van potentiële ceo’s helpen versnellen.
De Nederlandse hightech industrie is zich de laatste dertig jaar sterk internationaal gaan oriënteren: zeer exportgericht, in wereldwijde nichemarkten, met vaak veel buitenlandse kenniswerkers in huis, bestaande uit ondernemingen die dikwijls deel uitmaken van multinationale concerns. In die dynamische omgeving moeten hun ceo’s dus opereren. Maar waar moeten zij aan voldoen om hun ondernemingen succesvol te laten zijn? Met die vraag gingen studenten van de masteropleiding Management of Learning van de Maastrichtse universiteit aan de slag. Ze deden literatuuronderzoek en voerden gesprekken met veertien ceo’s van gezichtsbepalende industriebedrijven, als NXP, Philips Healthcare, Fokker Technologies, NTS-Group, PANalytical, Moba, Vanderlande Industries en VDL ETG.
De onderzoekers kwamen tot de slotsom dat een ceo niet maakbaar is. ‘Iedere loopbaan is uniek. Er is niet één weg die naar Rome leidt’, aldus hun verslag. Toch zijn er wel enkele generieke uitspraken te doen over de noodzakelijke competenties. Succesvol zijn in de HTSM-wereld vergt:
• Een stevige technische basis, want de gesprekspartners van de ceo zijn veelal hoogopgeleide technici die op gelijkwaardig niveau willen en moeten worden aangesproken. En zonder een technische studie kom je überhaupt niet voor een loopbaan in de hightech industrie in aanmerking. Dit blijft van belang, ook als straks de it een steeds belangrijkere rol gaat spelen.
• Fouten maken, in staat zijn tot zelfreflectie, openstaan voor feedback. Dat blijkt in de Nederlandse non-hiërarchische werkcultuur belangrijker dan charisma en dominantie. Het leerrendement van fouten maken is veel hoger dan van cursussen en trainingen. Leertrajecten kunnen dan ook beter informeel worden ingericht: geef high potentials zoveel mogelijk verantwoordelijkheid, bijgestaan door ervaren coaches.
• Regelmatig wisselen van functie en werkgever.
• De tijd nemen om te leren en jezelf te ontwikkelen. Niet voor niets was de gemiddelde leeftijd van de responsgroep 55 jaar
Op basis van de uitkomsten is door de onderzoekers een ‘drie-pilarenmodel’ opgesteld, met als dragers: professional practice, leadership & management en learning. Met dat model in de hand gaat High Tech NL bedrijven adviseren over de inrichting van ontwikkel- en leertrajecten voor jong talent.
De human capital-problematiek weegt zwaar in de industrie. Niet voor niets is het een van de centrale thema’s van de industriële beurs World of Technology & Science (30 september tot en met 3 oktober, Jaarbeurs Utrecht).
Bron: Link Magazine, 16 september 2014