Uitlaatgassensystemen moeten aan steeds strengere eisen voldoen. Geluid-beperkende maatregelen worden aangescherpt. Bovendien stellen overheden nieuwe normen vast voor de emissie van verontreinigende gassen. De markt verandert en de organisatie staat elke keer weer voor een nieuwe vraag naar het meest efficiënte uitlaatgassensysteem. Techneuten kunnen niet langer simpelweg producten verkopen, maar moeten inspelen op de klantvraag mét klant-specifieke oplossingen.
Om beter in te kunnen spelen op de veranderende behoefte van de klant transformeert Discom van een lijn-staf naar een proces-gestuurde organisatie met een verbreding van de commerciële focus. Wat maakt deze transitie tot een succes? En welke uitdagingen komt een manager hier nog meer tegen? Van de Groep & Olsthoorn in gesprek met Interim Directeur Richard Snel, over zijn opdracht en de cultuurverandering bij Discom: “Het is de tegenwind die de vlieger doet stijgen.”
Discom bestaat inmiddels ruim 37 jaar en in die tijd is het werkterrein flink verbreed. Van leverancier van geluiddempers zijn ze uitgegroeid tot allround-specialist in uitlaatgassensystemen. De oplossingen die Discom biedt richten zich op de combinatie van het beperken van geluid en van schadelijke uitstoot. Denk aan uitlaatsystemen voor schepen en stationaire warmtekrachtinstallaties tot 5MW vermogen. Met een succesvolle productlijn startten ze een aantal jaren geleden productielocaties op in Tsjechië en Roemenië. Maar de klantvraag verandert: van standaard producten transformeerde Discom mee naar het aanbieden van producten met opties tot speciale producten en zelfs project-gedreven oplossingen. In 2013 stagneert de omzet en bevindt de organisatie zich in een impasse. Snel: “Discom was als het ware te groot voor het servet en te klein voor het tafellaken. Met een organisatieverandering en een sterkere commerciële focus realiseren we nu weer positief resultaat.”

Cultuurverandering       
Bij binnenkomst in de hal bij Discom merk je het gelijk op: er klinkt druk overleg, projectteams zoeken samen een plek om te vergaderen, de deur van directeur Richard Snel staat open en zijn kantoor is leeg. Dat geeft ook gelijk de leiderschapsstijl van Snel aan: “ Discom is een van oorsprong familiair opgezet bedrijf, waarbij heel veel verantwoordelijkheid bij het management werd teruggelegd. We geven de teams onder leiding van een teamleider nu meer eigen verantwoordelijkheid, onder het motto van Nelson Mandela: “Als je iets goeds ziet, geef dan en compliment. Als je iets fouts ziet, bied dan je hulp aan.” Zo simpel als het op papier lijkt om een organisatie anders te organiseren, zo lastig is dat in de praktijk. Het belangrijkste deel van het nieuwe werken zit hem namelijk in de cultuur en in de mensen. Snel: “Toen ik hier begon als interim directeur zei ik al gelijk: Ik kom hier niet om het evangelie verkondigen, maar om iedereen weer terug te leren lezen in de bijbel. Met andere woorden: iedereen weet zelf wat zijn taken en verantwoordelijkheden zijn en we spreken elkaar aan op zaken die beter of anders kunnen. Door mensen vertrouwen te geven, stimuleer je innovatie en vernieuwing. Iedere verandermanager heeft het altijd over de kar van de verandering: 10 % van de mensen trekt de kar, 80% zit er bovenop en 10% hangt achter de kar met de hakken in het zand. Bij mij heeft de kar plaatsgemaakt voor de bus van de vooruitgang: met een paar mensen voor in de bus (die weten de weg), een paar mensen achterin de bus (daar is het het gezelligst) en in het midden van de bus zitten de mensen die zich ontspannen laten vervoeren. De 10% die nog bij de bushalte staat, heeft de bus gemist. We moeten nu veranderen.” Dit werd tastbaar gemaakt voor de medewerkers met een praktische kick-off van Pierre van Amelsvoort, trainer en coach, waarin hij liet zien wat procesgericht werken nu precies inhoudt. Gevolgd door een heldere presentatie van Richard Snel van het nieuwe organisatiemodel, waarin de noodzaak van de verandering nog eens krachtig werd neergezet.
Zwemmen tegen de stroom in
De veranderende werkwijze betekende ook een fysieke verandering voor veel medewerkers. Afdelingen werden opgeheven en ergens anders in het kantoor tot teams omgevormd. Voor alle duidelijkheid, een team verenigd alle disciplines. Het kantoorpand in Alblasserdam wordt verbouwd om de teams van engineering tot eindproduct één grote ruimte te geven. Kantoorruimtes van de holding maken plaats voor praktische en functionele ruimtes. Functietitels verdwijnen en iedereen wordt ‘Discommer’ met hoofd en neven taken. Snel: “Zie Discom als een huishouden waarin verschillende taken moeten worden uitgevoerd, waarbij teamcoördinatoren het proces begeleiden. Dit was zeker wennen in het begin, maar het gaat stap voor stap beter. Ik coach daarbij: ben aanwezig op de afdelingen en geef met grote regelmatig presentaties waarbij ik zoveel mogelijk metaforen gebruik om het proces te verduidelijken. Mijn focus ligt op het veranderen met de mens centraal, herbouwen op het bestaande fundament. Je werkelijke kapitaal zit namelijk al in het bedrijf, een procesgerichte organisatie geeft veel ruimte aan medewerkers om zichzelf te ontwikkelen en te ontplooien. Door coaching en motivatie maak ik de medewerker bewust dat het anders kan en moet. Tegen de stroom in zwemmen betekent dat we sterker worden door fouten te maken en ervan te leren.”
Van technisch-commercieel naar commercieel-technisch
De initiële opdracht waarmee Discom contact opnam met Van de Groep & Olsthoorn was gericht op het vergroten van de verkoop. Na een grondige analyse bleek de orderintake op prima niveau, alleen de omzet bleef achter. Snel: “We geven nu op een andere manier inzicht in de omzet en de marge en hebben het voortschrijdend gemiddelde geïntroduceerd. Iedere maand kijken we twaalf maanden terug en daarop bepalen we onze planning en capaciteit. Scheefgroei tussen productie en handel én behoud van zowel kwaliteit als onze marge zijn aangepakt. Met duidelijke stuurinformatie en inzicht maken we nu keuzes en gooien daarbij geregeld ‘heilige huisjes’ om. Maar allemaal voor een goed doel: want als je doet wat je altijd gedaan hebt, krijg je wat je altijd gekregen hebt.” Uiteraard is er ook aandacht besteed aan de sales portal zoals Snel het concept noemt: “Ons bestaansrecht is simpelweg de perfecte invulling van het proces tussen klantbehoefte en klanttevredenheid. De salesforce maakt een grondige inventarisatie van de wensen van de klant. Wat, waar en wanneer wil de klant het product hebben. Vervolgens maken we concrete afspraken met de klant en leveren we binnen budget, op tijd en in één keer goed. Dit alles vanuit de missie: de klant beter bedienen tegen lagere kosten. Als je dit goed weet in te vullen dan vertaal je pas goed de kerncompetenties van Discom naar de behoeften van de klant en vice versa en heb je een tevreden klant.”
Van de Groep & Olsthoorn Interim Management
Snel: “Voor een interim manager is het empathisch vermogen de belangrijkste eigenschap. Je moet snel situaties doorzien, maar ook begrip hebben voor de wijze waarop een bepaalde situatie is ontstaan. Eerst divergeren voordat je kunt convergeren. Leer van de organisatie voordat je oordeelt. Daarnaast heb je een bak aan ervaring nodig in organisatiemanagement en besluitvormings- en organisatieprocessen. Bij Van de Groep & Olsthoorn wisten ze de vraag van de klant goed te vertalen in een opdracht.” Voor bedrijven die om uiteenlopende redenen een ervaren manager nodig hebben is interim management vaak een goede oplossing en zeker niet alleen voor de korte termijn. Van de Groep & Olsthoorn heeft een uitgebreid netwerk van interim managers met verscheidene specialisaties, allemaal met ervaring en raakvlakken met techniek en/of industrie. Meer informatie is te vinden op www.vandegroep.nl/interim-management. Zelf ervaren interim manager in de industrie? Bekijk het bureauprofiel van Van de Groep & Olsthoorn en schrijf je in op: www.vandegroep.nl/inschrijveninterim.