Industriële bedrijven – in productie of onderhoud – redden het niet altijd met bestaand team
De meeste middelgrote bedrijven in de industriële productie of – dienstverlening, hebben te maken met dalende omzetten en afnemende marges. Ze wapenen zich tegen het economisch onheil door kostenreducties in de materiële en personele sfeer. Dat blijkt vaak niet de oplossing.

De ervaring van Wegstapel & Houben leert dat de kennis, kunde en slagvaardigheid van het management team vaak van meer doorslaggevende betekenis is, dan alleen kostenbesparende maatregelen. Dit geldt zeker voor bedrijven die bij hun huisbank een nieuwe- of herfinanciering aan moeten vragen, zoals het geval in onderstaande cases.
Twee praktijkvoorbeelden

Een producent van metalen archiveringssystemen zag de omzet en winst ieder jaar verder afnemen door digitalisering van documenten. Centrale vraag was: welke objecten en/of informatie kunnen niet gedigitaliseerd worden en blijven de komende jaren behoefte aan archiefruimte behouden. Als uitkomst werd gekozen voor de internationale markt van musea. Gemiddeld staat circa 70% van de collectie in het depot. Om dit deel van de collectie verantwoord op te slaan, werd een strategische alliantie aangegaan met een vitrinebouwer. Samen werd een geheel nieuw archiefmeubel ontwikkeld en verkocht. Om tot deze ommezwaai in het bedrijfsdenken te komen, werd de samenstelling van het MT veranderd. Het bedrijfsbureau werd intern opgewaardeerd door aan het hoofd een productontwikkelaar te plaatsen met verstand van calculaties en productieprocessen in de grootmetaal. Deze functionaris werd aan het bestaande MT toegevoegd.

Een technische dienstverlener, actief op de markt voor installatietechniek en industrieel onderhoud, was explosief gegroeid ten gevolge van een drietal overnames in de periode 2008 – 2010. Bij die groei hoorde het aannemen van grotere projecten dan men tot voor kort gewend was. Prima idee, maar…de eerste echt grote klus leidde tot een fors verlies. De voorcalculaties zaten er – qua uren – fors naast, er was geen projectmanagement op de bouwlocatie aanwezig, de inkoop van materialen liep over zes verschillende uitvoerders en het gebudgetteerd aantal inleenkrachten verdubbelde tijdens de duur van het project. Zowel op operationeel als financieel gebied was het MT inhoudelijk niet meegegroeid met de toegenomen omvang en complexiteit van het bedrijf. Tot januari 2013 bestond het management uit de directeur, hoofd PZ en de QA manager. Na het benoemen van een operationeel manager voor inkoop, logistiek en bedrijfsbureau, namen de kwaliteit van planning, budgettering, normeringen voor calculaties en nacalculaties vlot toe. Samen met een nieuw benoemde controller, werd het nu mogelijk om iedere maand te bepalen of het budget per werkmaatschappij was gehaald en waarom (niet). De directeur kon veel meer tijd vrijmaken voor commerciële werving van grotere projecten, waardoor de omzet toenam. De nieuwe operations manager wist de interne organisatie zo aan te sturen, dat er weer winst werd gemaakt, in plaats van structurele kostenoverschrijdingen.

In beide bovengenoemde voorbeelden is er vooraf een stevige discussie gevoerd met de directie over het aanvullen / vervangen van zittend management. Dit kan tot enige onrust leiden en het brengt kosten met zich mee in een tijd dat daar weinig ruimte voor is. Voorafgaand aan die discussie had de huisbankier gevraagd om een intern onderzoek naar de verbeteropties binnen het bedrijf in verband met de financiering van de onderneming. In deze gevallen bleek een versterking van het management de grootste verbeteroptie voor de bedrijven in kwestie.

Twan Houben is partner bij Wegstapel & Houben en opgeleid als bedrijfskundige en jurist (Universiteit van Maastricht). Hij is onder meer werkzaam geweest als management consultant, algemeen directeur binnen beursgenoteerde ondernemingen, interim manager en crisis manager. Daarnaast heeft hij ervaring als interim bestuurder en als toezichthouder. Hij publiceert regelmatig over continuïteitsvraagstukken.