Versluis is al sinds 2005 Interim Manager voor Operations Management-functies. Hij heeft een achtergrond in werktuigbouwkunde en technische bedrijfskunde. “Ik heb een voorkeur voor industriële bedrijven en daarbinnen vooral voor maakbedrijven in metaal en automotive. Mijn technische en operationele kennis zijn goed op orde, maar ik kijk graag verder dan de techniek en ben altijd bijzonder geïnteresseerd in de menskant van een organisatie. Zeker bij interim-projecten is de sociale kant vaak dominant. Mijn ervaring is dat hierin de oorzaak en oplossing van veel problemen ligt.”

“Mijn technische en operationele kennis zijn goed op orde, maar ik kijk graag verder dan de techniek en ben altijd bijzonder geïnteresseerd in de menskant van een organisatie.”

Van A naar B

De rol van Interim Manager past Versluis als een jas. “Bij mijn projecten moet er altijd iets gebeuren. Een organisatie wil of moet van A naar B. Dat lukt het best als je vanuit een onafhankelijke positie opereert, zonder politieke spelletjes of angst. Pas dan kun je een organisatie – medewerkers én leiding – een spiegel voorhouden en samen snel resultaten boeken.”

Minder rendement

In een recent project dat via Van de Groep & Olsthoorn op zijn pad kwam, bracht Arie zijn aanpak in de praktijk. Een metaalbedrijf kwam met mindere resultaten uit de COVID-periode. De Directeur-Eigenaar wilde een stap terug doen en het bedrijf misschien wel verkopen. “De overnamespecialist die dit proces begeleidde, lichtte de organisatie door en toen bleek onder andere dat het rendement achterbleef bij de verwachtingen.”

Zeker in de huidige marktsituatie met een grote vraag was dit opvallend. Versluis legt uit: “Het klinkt misschien vreemd, maar de verkoop ging eigenlijk te goed. De interne processen groeiden onvoldoende mee met de salesactiviteiten. Hierdoor was het nakomen van leverafspraken met klanten een uitdaging.” Het resultaat was vertraging bij leveringen, teleurgestelde klanten en veel druk op de interne organisatie en processen. Van de Groep & OIsthoorn werd ingeschakeld om een Interim Manager te zoeken die deze situatie kon ombuigen.

“Gertjan van de Groep kon me doelgericht bijpraten over de situatie, de bedrijfscultuur en aard van de opdracht, waardoor mijn interesse alleen maar groter werd.”

Goede match

Versluis kent Van de Groep & Olsthoorn al jaren, maar had nog nooit via hen gewerkt. “Ik ken Van de Groep & Olsthoorn omdat we in dezelfde markt actief zijn. De vacatures voor management- en directieposities in de industrie die zij in portefeuille hebben zijn vaak interessant. In dit geval kwam echt alles samen. Ik had ruimte in mijn agenda en er was een goede match tussen de vraag en mijn kennis en ervaring. Gertjan van de Groep kon me doelgericht bijpraten over de situatie, de bedrijfscultuur en aard van de opdracht, waardoor mijn interesse alleen maar groter werd.”

Quickscan

Na een snelle kennismaking en overeenkomst, ging Versluis volgens zijn beproefde aanpak aan de slag. De eerste fase bij een nieuw project is altijd een quickscan. “Ik hou dan interviews met verschillende mensen om het bedrijf goed te leren kennen en in te schatten hoe de hazen lopen. Zo probeer ik een goed beeld te krijgen van de mensen, de processen, activiteiten en automatisering. Ook leveranciers en klanten neem ik mee in mijn quickscan.” Met zijn eerste bevindingen houdt Versluis de mensen vervolgens een spiegel voor en geeft ze zijn feedback.

Al deze observaties gaven hem direct aanknopingspunten voor concrete verbeteringen. Die kunnen heel praktisch zijn. “Ik zag bijvoorbeeld dat er wel werk uitbesteed werd aan leveranciers. Dit gebeurde alleen te voorzichtig. Ze keken vooral naar de kortere termijn en onvoldoende naar de verdere toekomst. Hierdoor was de inkoop van capaciteit ook redelijk ad hoc. Door de leveranciers en hun activiteiten duidelijk in kaart te brengen en verder vooruit te kijken in de planning, werd het makkelijker om de juiste, extra capaciteit in te kopen. Zo kon het bedrijf vrijwel direct beter aan de (lever)verwachtingen van klanten voldoen.”

“Door de leveranciers en hun activiteiten duidelijk in kaart te brengen en verder vooruit te kijken in de planning, werd het makkelijker om de juiste, extra capaciteit in te kopen.”

Actiemanagement

Dit voorbeeld onderstreept volgens Versluis de uitspraak dat ‘veranderen bewegen is’ en dat actiemanagement onmisbaar is. Een cultuur van praten en weinig doen, helpt geen enkele organisatie vooruit. De vraag is alleen wel hoe actiemanagement praktisch vorm te geven. “In veel gevallen moet je daarvoor ingesleten patronen doorbreken. In deze organisatie zat het hele operationele team bijvoorbeeld één keer per week om de tafel. Ik merkte al snel dat een paar mensen aan het woord waren. Aan het einde van het uur waren er echter geen concrete afspraken gemaakt. Dit is niet effectief en leidt te weinig tot actie.”

Meer draagvlak

Om dit te doorbreken, introduceerde Versluis korte overleggen in kleine teams. “In zo’n setting met alleen de mensen van bijvoorbeeld Inkoop, Planning of Capaciteit kom je veel sneller tot de kern. Het is veel makkelijker om dan acties te bespreken ze ook daadwerkelijk uit te voeren. Extra voordeel is dat er dan meer draagvlak is. In eerste instantie begeleidde ik deze bijeenkomsten zelf en gaf feedback om de beslisvaardigheid te verbeteren. Vervolgens pakten deze teams snel zelf de verantwoordelijkheid.”

“Deze op het oog kleine verandering in gedrag en cultuur haalt mensen uit hun comfortzone, maar geeft ze tegelijkertijd directe invloed op verbeteringen.”

Eye-opener

Deze op het oog kleine verandering in gedrag en cultuur haalt mensen uit hun comfortzone, maar geeft ze tegelijkertijd directe invloed op verbeteringen. “Dit is wat ik bedoel met het eerste verschil dat zo’n drie maanden na mijn start zichtbaar moet zijn. Als die verandering op gang komt, volgen de verbeteringen vanzelf.” In een latere fase merkte Versluis dat de offertes niet altijd zorgvuldig gemaakt werden. “Dat was best een eye-opener omdat de aandacht vooral uitging naar het optimaliseren van de operationele processen. Juist door offertes op basis van een goede voorcalculatie aan te bieden, worden negatieve orderresultaten voorkomen. Dit verbetert het bedrijfsresultaat, en dus het rendement. En dat is nu juist waar het de ondernemer om gaat.”

Echte acceptatie

Dit voorbeeld van een onverwacht inzicht is precies wat de kracht van een Interim Manager moet zijn, legt Versluis uit. “Het is gelukt om met dezelfde mensen, in dezelfde omgeving en vergelijkbare tijd toch meer rendement te realiseren. Naast de operationele aanpassingen is het net zo belangrijk om mensen vertrouwen te geven zelfstandiger te werken en te beslissen. Het is mijn uitdaging om de operatie en de sociale component bij elkaar te brengen. Dan loopt de operatie soepel en zijn mensen happy. Want hoe je het ook wendt of keert, een oplossing is pas een structurele verbetering als mensen deze ook echt accepteren. Ook als deze van een Interim Manager komt.”