De Global CEO Outlook 2026 is een internationaal leiderschapsonderzoek van IESF, het grootste wereldwijde executive search-netwerk, actief in 27 landen en gebouwd op een model met zelfstandige boutique Executive Search-bureaus in de verschillende landen. Van de Groep & Olsthoorn is de exclusieve Nederlandse partner binnen dit wereldwijde netwerk, bovendien is Gertjan van de Groep actief als President van IESF.

Voor deze editie zijn 909 CEO’s in 23 landen persoonlijk geïnterviewd tussen oktober 2025 en januari 2026. De studie combineert gestructureerde vergelijkbaarheid met diepgaande boardroomgesprekken. Daarmee ontstaat niet alleen inzicht in wat CEO’s prioriteren, maar vooral waarom zij deze keuzes maken in een structureel veranderende omgeving.

Structurele onzekerheid: de nieuwe realiteit voor leiders

De centrale conclusie van het rapport is helder: onzekerheid wordt niet langer gezien als tijdelijke verstoring, maar als een blijvend kenmerk van het speelveld.

Daardoor verschuift leiderschap van het reageren op afzonderlijke crises naar het structureel ontwerpen van organisaties die onder voortdurende druk kunnen presteren.

De vijf mondiale leiderschapspijlers voor 2026

Uit de wereldwijde analyse komen vijf samenhangende prioriteiten naar voren.

1. Financiële discipline als structurele leiderschapsverantwoordelijkheid
Kostenmanagement en winstgevendheid zijn in 2026 de meest verankerde prioriteiten. CEO’s beschrijven deze echter niet langer als kortetermijnmaatregelen. In plaats daarvan wordt financiële discipline gezien als een permanent governance‑principe dat investeringskracht, veerkracht en langdurige concurrentiekracht mogelijk maakt.

2. Groei binnen duidelijke executiegrenzen
Marktexpansie en internationale groei blijven centrale ambities in alle regio’s. Toch is de toon duidelijk veranderd ten opzichte van 2025. Groei wordt beschreven als selectief, doelgericht en voorwaardelijk. Schaalvergroting op zichzelf is niet langer het doel. CEO’s benadrukken executiecapaciteit, organisatorische paraatheid en gecontroleerde waardegroei.

3. Digitalisering als operationele infrastructuur
Digitale transformatie en AI worden niet meer gezien als ambitieus veranderprogramma, maar als basis-infrastructuur voor efficiëntie, schaalbaarheid, transparantie en besluitvorming.

4. Talent als primaire beperkende factor
Strategievorming is zelden het knelpunt. Executiecapaciteit wel. Beschikbaarheid van leiderschap, vaardigheden en stabiele teams bepaalt of ambities daadwerkelijk gerealiseerd worden.

5. Risicobewustzijn als constante context
Geopolitieke en macro-economische onzekerheid vormt een permanente achtergrond waarbinnen timing, investeringsbeslissingen en groeistrategieën worden afgewogen.

Van versnelling naar volwassenheid

Hoewel regionale nuances blijven bestaan met EMEA dat nadruk legt op governance en kostenbeheersing, de Amerika’s die sterker groeigericht zijn, en APAC dat focust op schaalbaarheid en executie groeit de wereldwijde leiderschapsagenda naar elkaar toe.

De overgang van 2025 naar 2026 weerspiegelt consolidatie in plaats van disruptie. Wat vroeger ad‑hoc of tijdelijk was, is nu blijvend, geïntegreerd en standaardpraktijk geworden.

Volledig rapport

Wilt u alle regionale perspectieven, sectorinzichten en de volledige prioriteitenanalyse in detail lezen?

Download hier de volledige Global CEO Outlook 2026
Global CEO Outlook 2026

Nederlandse CEO’s 2026: discipline met nadruk op interne samenhang

De Nederlandse uitkomsten sluiten in grote lijnen aan bij het mondiale beeld: financiële discipline, digitalisering en talent domineren ook hier de agenda. Tegelijkertijd laat de Nederlandse data een duidelijk eigen accent zien. Waar wereldwijd de nadruk ligt op financiële discipline en gerichte groei, leggen Nederlandse CEO’s ook opvallend veel nadruk op interne alignment als voorwaarde voor duurzame prestaties.

Op basis van de Nederlandse CEO-interviews zien we een beeld dat leiders zich richten op ambitie gecombineerd met beheersing.

Financiële discipline als fundament

Kostenmanagement en winstgevendheid worden hier ook het vaakst genoemd. Net als wereldwijd wordt kostenbeheersing niet langer gezien als tijdelijke reactie op economische druk, maar als structureel leiderschapsprincipe.

Nederlandse CEO’s spreken over margebescherming, operationele efficiëntie en productiviteitsverbetering als stabiele basis voor investeringsruimte en wendbaarheid. Financiële discipline is geen defensieve maatregel, maar een randvoorwaarde om strategisch te kunnen bewegen.

Digitalisering als geïntegreerde infrastructuur

Digitale transformatie & AI volgt direct daarna. Ook hier zien we dezelfde verschuiving als in de mondiale studie: van digitale versnelling naar digitale verankering.

Digitalisering wordt niet langer gepositioneerd als ambitieus veranderprogramma, maar als operationele infrastructuur die besluitvorming, schaalbaarheid en risicobeheersing ondersteunt. Investeringen in technologie staan zelden op zichzelf en worden vrijwel altijd gekoppeld aan prestatieverbetering en concurrentiekracht.

Talent als bepalende executiefactor

Net als wereldwijd erkennen Nederlandse CEO’s dat strategie zelden het knelpunt is, uitvoering wel. Talent Acquisition & Retention worden daarom niet als HR-thema behandeld, maar als strategische hefboom.

De beschikbaarheid van vaardigheden, leiderschap en stabiele teams bepaalt of digitale, commerciële en organisatorische ambities daadwerkelijk gerealiseerd kunnen worden. Talent raakt daarmee direct aan groei, transformatie en continuïteit.

Groei, maar gecontroleerd

Expansie en internationale groei bevestigen dat ambitie onverminderd aanwezig is. Toch kiezen Nederlandse leiders nadrukkelijk voor selectieve en doordachte groei. Groei wordt gekoppeld aan organisatorische paraatheid, financiële stabiliteit en beheersbare complexiteit. Schaalvergroting is geen doel op zich; duurzame waardecreatie staat centraal.

Het Nederlandse accent: Organizational & Cultural Transformation

Waar de Nederlandse CEO’s zich onderscheiden in dit onderzoek, is in de nadruk op Organizational & Cultural Transformation. In vergelijking met andere regio’s wordt alignment tussen strategie, cultuur, structuur en uitvoering explicieter benoemd.

CEO’s verwijzen naar het aanpassen van operating models, leiderschapsgedrag en samenwerking om te kunnen blijven presteren in een complexere omgeving. Executiekracht wordt niet alleen gezocht in financiële discipline of technologie, maar in de samenhang van de organisatie als geheel.

Samenvattend

Nederlandse CEO’s benaderen 2026 met een gebalanceerde agenda. Financiële discipline vormt het fundament. Digitalisering ondersteunt performance. Talent bepaalt executiekracht. Groei blijft belangrijk, maar wordt zorgvuldig gedoseerd.

Wat opvalt, is dat Nederlandse leiders relatief sterk inzetten op interne samenhang als structurele succesfactor. In een wereld waarin volatiliteit blijvend is, lijkt juist die organisatorische alignment de sleutel tot duurzame prestaties.

Over IESF

International Executive Search Federation (IESF) is een wereldwijd samenwerkingsverband van toonaangevende boutique Executive Search-bureaus, actief in 27 landen. Vanuit een partnermodel combineert IESF diepgaande lokale marktkennis met naadloze internationale samenwerking.

IESF ondersteunt organisaties bij het identificeren en aantrekken van senior executives en strategische leiders. De partners werken nauw samen met raden van bestuur, aandeelhouders en directieteams op het gebied van executive search, opvolgingsvraagstukken en leiderschapsadvies, vaak in perioden van groei, transformatie of strategische herpositionering.

Door mondiale inzichten te verbinden aan lokale expertise helpt IESF organisaties bij het nemen van leiderschapsbeslissingen die bepalend zijn voor hun toekomstige koers.
Voor meer informatie: IESF

Onderzoek uitgevoerd door:
Linde van de Groep, Executive Assistant, IESF