“Tijdens een korte uitstap als consultant merkte ik dat ik niet te ver van de operatie wil staan. Ik wil graag doorgronden hoe de flow van een fabriek loopt en samen met het team verbeteringen aanbrengen.”

Met een achtergrond in logistiek management en een MBA ontwikkelde Hans Hoving zich van Supply Chain Manager en Productiemanager tot Plant Manager. “Ik hou van de dynamiek die een fabriek met zich meebrengt. Tijdens een korte uitstap als consultant merkte ik dat ik niet te ver van de operatie wil staan. Ik wil graag doorgronden hoe de flow van een fabriek loopt en samen met het team verbeteringen aanbrengen. Techniek is dan natuurlijk interessant en ik begrijp die ook, maar ik krijg vooral energie van mensen om me heen waarmee ik samen doelen bereik.”

Kortere doorlooptijd

Vanuit die drijfveer leidde hij diverse transitietrajecten binnen bestaande fabrieken. Bijvoorbeeld bij Draka dat in Delfzijl telecomkabels produceert. Deze locatie presteerde niet naar verwachting en de doorlooptijd bleef achter bij de klantwensen. “Hun markt was snel veranderd. Oorspronkelijk kregen ze jaarorders die ze naar eigen inzicht konden realiseren. De snelle opkomst van glasvezel veranderde deze situatie. Hierdoor ontstond meer dynamiek en moesten we als producent veel sneller op de klantvraag reageren. Om dit binnen de productie te organiseren, voerde ik een Lean-transitie door. En met succes. Uiteindelijk is de doorlooptijd van zes weken teruggebracht naar drie weken en vervolgens zelfs naar zes werkdagen. Zo konden we beter aan de klanteisen voldoen.”

“Zo’n transitie zet de hele fabriek op zijn kop en lukt volgens Hoving alleen als je de mensen meeneemt en verantwoordelijkheden laag in de organisatie neerlegt.”

Vertrouwen geven

Zo’n transitie zet de hele fabriek op zijn kop en lukt volgens Hoving alleen als je de mensen meeneemt en verantwoordelijkheden laag in de organisatie neerlegt. “Ik stel de operators altijd centraal omdat zij uiteindelijk het werk moeten doen. Als je mensen vertrouwen geeft, kunnen ze veel meer dan je denkt. Mijn uitgangspunt is de vraag: Hoe kun jij zo goed mogelijk presteren? Daarom vroeg ik aan de operators bijvoorbeeld hoe ze de ploegenoverdracht willen inrichten. Dat is vaak wennen voor teams en voelt voor hen soms als de omgekeerde wereld. Toch is het echt veel effectiever om veranderingen voor elkaar te krijgen. Dit was een spannend traject, maar het is gelukt.”

Cultuuromslag

Aansluitend ging hij aan de slag met een vergelijkbaar project bij Brink Group dat trekhaken produceert. Bij deze organisatie moest een fabriek met 450 medewerkers vergaand geprofessionaliseerd worden om de productiviteit te verbeteren. Hoving: “Veiligheid was hier een aandachtspunt. De veiligheid goed managen vraagt discipline die ook noodzakelijk is voor een gestroomlijnd en efficiënt productieproces. Dit is niet alleen een kwestie van duidelijke  regels afspreken. Als een fabriek al jaren op een bepaalde manier functioneert, vraagt dit een complete cultuuromslag. Heldere KPI’s en doelen zijn dan belangrijk, maar mensen moeten ook begrijpen waarom het belangrijks is deze na te leven.”

Dit project was heel intensief en vroeg veel energie van Hoving. In die periode kwam er een vacature van Van de Groep & Olsthoorn voorbij voor een Plant Manager van een nieuwe kabelfabriek in de Eemshaven. “Ik voerde jaren geleden een keer een gesprek met hen voor een vacature. Dat traject lukte destijds niet, maar ik maak sindsdien wel deel uit van hun netwerk. De vacature bij TKF heeft een week of wat gesudderd en toen heb ik toch contact opgenomen. Het voelde als een unieke kans om een gloednieuwe fabriek op te zetten.”

“Je kunt jezelf bij hen laten zien en krijgt daar eerlijke feedback op. Hun observatie klopte en dat inzicht gaf me het duwtje om me serieus voor te bereiden op deze uitdaging.”

Eerlijke feedback

Het gesprek met Bert-Jan de Visser en Wim de Kruijf over de functie verliep niet vlekkeloos. “Hoewel ik zeker gemotiveerd was, merkten ze dat ik moe overkwam. Mijn lopende project vroeg blijkbaar veel aandacht en energie. Ik kreeg de feedback om goed op mezelf te letten als ik echt klaar wilde zijn voor deze uitdaging. Ze benaderden me eerlijk en zonder verborgen agenda en dat kan ik zeker waarderen.  Je kunt jezelf bij hen laten zien en krijgt daar eerlijke feedback op. Hun observatie klopte en dat inzicht gaf me het duwtje om me serieus voor te bereiden op deze uitdaging.”

Jochem Overdijk, Directeur HR bij TKF, herkent de scherpte van Van de Groep en Olsthoorn in gesprekken. “We zochten een ervaren leider voor onze nieuwe fabriek. Er was flinke tijdsdruk omdat de fabriek er nog niet was, maar we wel al orders hadden. In die situatie is een ervaren leider nodig met inhoudelijke kennis die een team kan neerzetten en de productie kan opstarten, opschalen en stabiliseren.”

“Voor mij geldt dat iedereen voor één telt, iedereen binnen de organisatie meedoet en veilig naar huis gaat. Alles start met respect voor elkaar en ieders taak moet duidelijk zijn.”

Scherpte in gesprekken

Om de juiste Plant Manager te vinden, schakelde Overdijk Van de Groep en Olsthoorn in. “Ik ben erg enthousiast over hun aanpak. Ze weten waar ze het over hebben en durven door te vragen. We wisten wel wat voor kandidaat we zochten, maar in de eerste gesprekken, stelden ze direct scherpe en verdiepende vragen. Dat ze ook achter de vacature kijken, dwingt je als opdrachtgever goed na te denken over wat je precies zoekt en welke accenten belangrijk zijn.” Verder is vooraf nooit helemaal in te schatten hoe iemand in de praktijk presteert. Daarom is gedegen vooronderzoek volgens Overdijk cruciaal. “Dit geldt zowel voor de screening als voor het matchingsproces. De match met de organisatiecultuur moet goed zijn. Van de Groep & Olsthoorn brengen organisatie en kandidaat echt bij elkaar. En laten hierbij niets aan het toeval over.”

Mede door de goede voorbereiding was het laatste gesprek tussen TKF en Hoving snel afgerond. Overdijk: “Met Hans Hoving was er vanaf het eerste moment een klik. Binnen 15 minuten was het duidelijk. Hij is een leider die bij TKF past en dat zien we nu ook terug in zijn team.” In november 2022 startte hij dus als medewerker nummer 1 van de nieuwe inter-array zeekabelfabriek in Eemshaven. Hoving: “Ik was nu verantwoordelijk voor het opzetten en inrichten van de organisatie en het opbouwen van de cultuur. Om de juiste mensen te vinden, heb ik vervolgens snel een HR Business Partner aangenomen die ik al uit eerdere projecten kende. Samen hebben we de organisatie opgetuigd en gebouwd aan een positieve cultuur.”

Respect voor elkaar

Die cultuur wilde Hoving duidelijk neerzetten. “Voor mij geldt dat iedereen voor één telt, iedereen binnen de organisatie meedoet en veilig naar huis gaat. Alles start met respect voor elkaar en ieders taak moet duidelijk zijn. Dat betekent dat mensen verantwoordelijkheid nemen en elkaar daarop kunnen aanspreken, dat geldt ook voor mij. Dit alles op een open, eerlijke en transparante manier. Die bedrijfscultuur is het vertrekpunt voor succes.”

Een enthousiast team

Inmiddels zijn veel operators opgeleid en is er een divers team van zo’n 100 mensen met elf verschillende etniciteiten actief. De opstartfase is zo goed als afgerond. Alle machines zijn getest en de processen ingericht. Bovendien is de eerste kabel van 16 km geproduceerd. “Dat was echt een mijlpaal waar iedereen trots op is. Ik merk dat aan het enthousiasme van het team en hoor dat ook terug van anderen. Auditors bevestigden dat onze mensen open, actief, vaardig en zelfverzekerd zijn. Het is heel mooi om dit te horen omdat we onze mensen zelf geselecteerd, gekoesterd en opgeleid hebben.”

Toch kunnen Hoving en zijn team nog niet achteroverleunen. De uitdaging is nu kabels van tientallen kilometers te produceren. De opschaalfase is volgens Hoving wezenlijk anders dan de opstartfase. “In het begin is er nog ruimte voor improvisatie. Nu is het zaak strakke procedures in te richten en deze in te slijten. Het is de kunst om door te groeien naar een professionele organisatie met dito proces. Maar ook dat is nog niet het einde, vervolgens is het de uitdaging om alles verder te optimaliseren en de fabriek verder te perfectioneren en de output en omzet blijvend te verbeteren.”